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如何打造中国制造的百年企业

发布时间:2019/11/21 10:17:23  点击量: 次

 

导语:汽车工业,毫无疑问是一个国家的支柱产业,一个国家强不强大先看汽车工业。卫星、火箭也可以做,但那是做1个,汽车则是做100万个,而且要一模一样,从材料、设备、工艺、制造,到最后的质量测试,这才是真正的挑战。这就是为什么中国一个汽车主机厂的业务,可能带来30个上下游的就业岗位。

汽车工业,毫无疑问是一个国家的支柱产业,一个国家强不强大先看汽车工业。卫星、火箭也可以做,但那是做1个,汽车则是做100万个,而且要一模一样,从材料、设备、工艺、制造,到最后的质量测试,这才是真正的挑战。这就是为什么中国一个汽车主机厂的业务,可能带来30个上下游的就业岗位。

感谢领教工坊将在精密制造领域筹建私董会小组,陪伴一批民营企业走出去,成为百年老店。

百年老店的启示

为什么会有百年老店?

现在出现一大堆新型企业,但是公司再新型、使用再大数据,都离不开衣食住行,如今这么多百年老店能坚守下来,就是因为人类生活离不开它们,其共同的特点就是全球品牌,他们不断在全球耕耘技术,并且不断精进。

由数据可见,目前世界500强企业中有很多百年老店。平均年龄最长是澳大利亚、英国和加拿大,都有上百年,中国则是34年,其中当然也有百年老店,比如交通银行。

 

 如果研究百年老店的营收会发现一个很有意思的现象:发展历程中,从100年到150年的营收最好,就像一个人18岁以后爆发出来的能量最强一样。我在一家拥有200年历史的英国企业担任独立董事,了解到他们在200年进程中没有更换过投资人,为什么?他们靠的就是战略和进取,早已在考虑下一个200年。所以我真心希望中国能出现更多百年老店,不断将眼光放得更远。

 

 在座的每位民营企业家都是起到带动国家发展的关键角色。全球500强中家族企业占35%,都是民营企业;在美国,民营企业的贡献占GDP50%,提供78%的劳动力;在德国,最大的150家企业中,48%都是家族企业;在日本,百年以上的家族企业超过27000家;在韩国,家族企业占了48.2%……。无论哪个国家,无论何种经营模式,民营企业都是为国创造财富、生产力的主力军,所以民营企业对国家的发展至关重要。

国内民营企业现状

那么国内的现状如何呢?过去十年我一直做辅导民营企业的工作,心里常有忐忑。家族私企的确给国家提供了主要的就业岗位,但平均寿命只有2.5年,更换速度非常快,成本极高,经验无法传承。不到30%传到了第二代,只有10%走到第三代,到第四代可能只有4%。

中国仅有5家超过150年的老店,日本150年老店达到21666家。这是为什么?我们做了很多分析,目前认为最大原因就是缺少全球化的野心和跟进知识,我们要培养第二代、第三代、第四代……得有野心,不能把下一代放在蜜罐里,让他/她感觉不用努力就有传承。当然还有信任和责任的下放,你一个人不可能做到那么大,要找到有经验的职业经理人,相信他们。

全球汽车工业的发展与范例

百年老店从历史视角给了我们启示,接下来仔细说说汽车工业。过去100年汽车工业一直在增长,未来还会一直这样下去,虽然中间有起伏,例如几次石油危机导致增长率下降,但是总量一直在提高。

举个例子:美国三大汽车厂,虽然现在面临很多挑战,但是他们从2005年到2018年全球市场份额一直保持在近20%;日本品牌2018年达到了近30%;德国国家相对虽然小,但德国品牌汽车市场份额也是稳定向前,全球5辆车就有1辆是德国造;韩国品牌一直在上涨,当然中国品牌也在涨,接近15%。

但这还不是最震撼的数据。韩系全球造车705万辆,韩国国内只买125万,其它都去哪儿了?原来都销售到韩国以外的市场了;再看日系近2800万辆车,日本市场只消化了490万,剩下都出售在日本以外的市场。反过来看中国品牌汽车,1357万辆中有1204万销售在中国。我们能看到非常大的差距。

  

 

我们再来看一个汽车零部件的例子:重庆作为中国汽车城,汽车产业占GDP的30%,有中国零部件100强企业22家,全球100强零部件企业40家,中国企业占了1/2。但走到底特律,世界汽车城,汽车产业占到GDP80%,中国零部件100强企业只有6家,包括福耀玻璃,但全球100强却有58家,这是什么样的警示?

 

 所以,我们的民营企业必须要考虑转变:如何寻求本土转向全球化的发展路径,找到走出去的路径;如何寻求技术的突破升级…不能天天打价格战,自相残杀,一定要找出健康的可持续发展之路。

很多民营企业家问我,到底应该怎么做?博世集团就是全球化一个很好的例子,这是一家家族有一票否决权而且永不上市的私人企业。这个家族企业130余年持续在欧洲,美洲、亚太不断的健康增长,截至目前全球员工已达到40万人。博世的很多经验是我们民营企业可以借鉴的,博世刚开始也很小,但在发展过程当中,构建了很多制度,如:合伙人制度,管理委员会,董事会等,博世家族只是监督,完全由职业经理人通过托管机制来管理。

福耀玻璃的全球化

福耀玻璃虽然是一个上市公司,但仍是个非常成功的、由家族控股的企业。最近有一个很红的纪录片《美国工厂》就是讲福耀在美国的工厂,自从1991年福耀玻璃出口美国,到2004年参与通用OEM同步设计,福耀就开始走向国际化,目前它在中国已经达到70%的市场份额,平台做得非常好,只聚焦汽车玻璃。

从2013年到2019年分别在俄罗斯、美国建厂,到现在完成收购德国公司,可以说它的全球化大幕才真正开启。福耀也是A股市场上为数不多的连续20年现金分红的公司,从福耀玻璃公开财报可以看到公司连续10年毛利超过40%,从2008年到2018年,净利润达到16.82%,这在汽车业都是相当惊人的数据。

福耀玻璃是怎么做到的?就是不屈不挠的努力和聚焦,降本增效。刚好前天领教工坊私董会1727组去参观福耀上海公司,大家都感到非常震撼,很多工序已全部实现自动化,就这样通过不断地提高效率来增加在市场的竞争力,维护市场分额,同时也通过美国和德国的并购,不断增高全球的市场份额。

民企发展中的不变

世界上的机会很多,面对变化的同时,又有什么不变?

首先不变的是:聚焦客户,客户永远第一。不管在任何情况下,内部一定要团结起来拧成一股绳去服务客户。如果产生内耗,那就无法更好的为客户服务。所以最重要的一点就是聚焦客户,一切都以客户为主。

第二,成本控制,非常重要的是要把每一分钱都花对。

第三,团队建设,没有一个组织,工作是做不了,不断提高领导力,不断提高执行力。不管发生什么情况,这几项工作不能变,要不停地做。以下是我画的一张简图,讲领导力和执行力。

 

 如果我们愿景不清楚,天天大讲特讲却没有目标,没有产品创新和人才,制定目标时又不看市场,不看客户,不看竞争对手,仅看领导意志,那就一定会有问题。最后的精力就会消耗在销售、回款和成本上,达不到公司的期望。我们不希望中国的民营品牌天天打价格战,希望能把产品做好,让技术说话,做到客户不得不买你的产品。

所以,我们一定要明白自身的发展重点,从而规划出可以实施的企业发展路径。小的时候小规划,中的时候中规划,大的时候大规划。要匹配,不要错配。其次,一定要有套核心价值理念:安全、质量、客户导向、诚信、社会责任感……要做到这些,就需要有合适的人才,没有人,谁做事?

没有合理的架构也很难做成事。职责不清,多头管理,一仆多主,最后1个人对应10个领导,就等于没有领导;家族参政,朝令夕改,难以授权;没有人才培养,没有阶梯建设,离职率很高,更是摆在企业面前的大难题。

我在这里建议民营企业家在组织结构上应该充分授权,互相监督。不是一个人坐上那个位置就说了算,这是授权,而且要互相监督,要有一系列的指标和清晰的权责界定。

谈到企业的学习能力,最近有民营企业家跟我抱怨说做到20-30亿就做不下去了。这时候我们要提高警惕,不发展就是在倒退,因为竞争对手在增长。可能是由于你只善于模仿,解决了临时的技术问题,丧失了技术和创新的持续不断的造血能力。

过去中国的汽车行业发展太快,没能及时建立起流程。但现在低潮期正是建立流程的绝佳时机,比如小规模体系开发,研发投入不够等等,像这一系列的问题,现在就需要补上。我们应该走出自己的创新之路,要努力创造积累自己的核心技术和知识产权。

如果没有强有力的人才支持,哪里会有知识产权或专利?如果没有团队,谁来做?你不能老拿别人的图纸造完,再来个实用新型,那只是一个很简单的工艺过程而已,并不是真正可以带来颠覆的的发明创新。

关于行动计划,我在这里多说两句。有些老板事无巨细,大量精力都放在鸡毛蒜皮的事上,员工感到不适应,这是我了解到的很多从民企离职的经理人心里的痛处。

为了利润不按正常流程办事,目光比较短浅,只为眼前利益,这样往下走是很难的。我们必须内外部环境与企业的长期发展同时考虑,要建立满足生产经营需要的组织结构,通过协作互补、资源共享来面对全球冲击。提高竞争力,并进入全球的竞争大市场。

最后来谈谈激励,如果没有合理的激励体系,民营企业很容易出现上图展示的问题。所以我建议要定期进行人员能力与绩效盘点,做好自己的人才继任计划。

今天谈论的问题很多,但只要你能够在某一天做对一件事情,第二天再做对一件事情,那么你的企业就绝对有戏。怕就怕停滞不前,没看准自己的位置。

最后总结一下,民营企业家一定要有战略,一定要有组织结构,一定要有产品,一定要有技术,一定要有资本市场必要时刻的支持。像博泽,它不需要资本市场支持,现金管理得非常好,没有一分钱欠款,能找到这样的企业是很难的,如何做到这一步也是我们需要考虑的问题。另外还有上面提到的人才、全球化发展的问题。因为只有这样,我们在座的民营企业才能变成全球品牌,才能变成全球的百年老店,谢谢大家的时间!

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